員工在考慮「報復性離職」的4個跡象
時間即將邁入2025年，Glassdoor調查顯示，2023年興起的「安靜離職」趨勢即將在新的一年讓位給「報復性離職」，也就是勞工因為欠缺肯定、筋疲力竭或是與公司文化格格不入等負面體驗，選擇突然離職。 圖片來源：Shutterstock 職業訓練公司MasterClass at Work學習設計與策略長史考特（John Scott）分享4個代表員工可能已經處於「報復性離職」邊緣的警訊： 1. 公司在升遷與專業成長方面欠缺透明度。 史考特認為，由於總經環境的逆風與獲利變少，員工很可能覺得他們應得的升遷或承諾被忽略了。 史考特指出，人資掌握員工職涯旅程的現況後，必須設定清楚的目標和期待，讓員工知道怎樣才能獲得升遷。他建議與員工進行坦誠、透明、公正的對話，告知員工是否符合或超越期待。 史考特表示，對組織來說，提供實至名歸的升遷，比重新展開招聘流程更有效率。所以確保雙方明確對齊績效及持續溝通，對雙方都有好處。 2. 無法從工作獲得更深層的意義。 蓋洛普調查顯示，美國勞工對工作愈來愈疏離。 尋求新工作機會的勞工比例來到2015年以來最多，而對雇主的整體滿意度則回到歷史低點。 與「大辭職潮」不同的是，很多挫敗的勞工沒辦法順利在降溫的勞動市場和通膨籠罩的經濟下找到新東家，他們感覺受困，造成了「大疏離潮」（Great Detachment）。 對雇主來說，「大疏離潮」下，流動率或許是降低了，但員工的生產力和未來的人才流失，都是組織的隱憂。此外，當員工感覺與工作格格不入，可能會抗拒或漠視組織的改變。 蓋洛普把這歸咎於近年幾個變化，包括組織迅速轉型、顧客期待改變、員工期待改變、績效管理制度欠缺效能、遠距辦公與混合辦公切換的陣痛。 史考特則表示，員工都會希望替一個偉大的使命做出貢獻，藉此從工作中獲得使命感。然而，一旦員工覺得自己只不過是機器中的一個小零件，就會喪失幹勁，尋求能夠提供更多使命感的機會。 他建議雇主不要只是嘴上一直說那些使命與價值，也要成為員工的榜樣。 史考特說，「低階主管必須要把個人任務與公司更宏大的願景和戰略方向做連結，以確保個人的貢獻獲得重視和肯定。」 「他們也能透過安排『擴展性任務』或是跨越員工核心專業能力的工作，讓員工感受到成長與進步，確保員工培養出對願景的使命感和承諾。」 3. 因缺乏溝通和解決產生更多衝突。 史考特強調，「充滿衝突和欠缺信任、昭然若揭的惡劣職場文化，顯然會造成員工報復性離職。」 「但同事之間，或是直屬部下與主管之間更細微形式的衝突，若沒有妥善處理，可能會惡化並造成員工想要離職。」 史考特指出，衝突是任何職場關係中不可避免的一部分，但是當衝突一直沒有獲得處理、持續存在，就可能會滋長並造成人與人之間更尖銳與更深刻的對立。 他強調，「培養坦誠與公開溝通的文化，讓人們有足夠的安全感表達感受，尋求幫助並管理困難的處境是關鍵。」 「（沒有直接涉入衝突）的主管在斡旋衝突扮演關鍵角色，他們不能逃避困難的對話，要致力建清楚的規範和價值，一同努力迅速、有效地解決衝突。」 4. 員工對工作範疇外的活動缺乏參與感。 史考特宣稱，「當人們與其他人建立了有意義、圓滿的關係，就會產生強烈的歸屬感和認同感，他們會更加投入這個大家庭。」 他鼓勵領導者投入資源、組織各種機會，讓員工透過「員工資源小組」（Employee Resource Groups）、專業學習機會及其他興趣驅動的社交聚會，與同事培養感情，建立情誼並在職場找到歸屬感。 為什麼現在會出現「報復性離職」？ 史考特歸因於新冠肺炎疫情造成員工看待工作的態度出現重大轉折。 史考特解釋，「很多員工證明自己可以遠距繳出成績後，更重視彈性和工作與生活的平衡。然而，重返辦公室的命令常常與這些期待互相衝突，使員工感覺不被傾聽與重視。」 他認為，新冠疫情凸顯出領導者眼中的優先順序與員工的需求不相同，加劇了這種分裂。 「領導者或許著眼於福利計畫這類傳統的優點，員工則要求在補償、彈性時程、透明績效管理等方面做出有意義的改變。」 「與此同時，科技進步造成的『隨時待命』文化模糊了工作與私人生活的界線，促成更廣泛的筋疲力竭與挫折。」 對於「報復性離職」，員工可以做什麼 史考特建議，預先跟主管談談想要的工作安排、職涯目標和工作量方面的考量，對於理解和合作非常重要。 「交出成績也很重要，展現價值不只能夠讓你有更好的籌碼，也能讓你成為組織不可或缺的貢獻者。」 雇主可以做什麼 史考特認為，公司高管應該要決定想建立哪種職場文化。比起注重努力工作和花大量時間加班的文化，他相信尊重工作與生活平衡的文化長期來說更能降低流動率，使員工更投入、更努力。 「傾聽員工的回饋，表現你願意回應他們不斷變化的要求，是個很好的出發點。」 「彈性和信任應該成為基本原則，推動以自治、結果導向、彈性工作安排為優先的政策。」 他建議可以用強調持續回饋、指導和定期確認狀況的制度，取代一年一度的績效和獎懲計畫。當雇主肯定員工的貢獻，提供成長機會，培養公開溝通的管道時，就能有效除去「報復性離職」的因素。 （資料來源：Forbes、Gallup）
時間即將邁入2025年，Glassdoor調查顯示，2023年興起的「安靜離職」趨勢即將在新的一年讓位給「報復性離職」，也就是勞工因為欠缺肯定、筋疲力竭或是與公司文化格格不入等負面體驗，選擇突然離職。
職業訓練公司MasterClass at Work學習設計與策略長史考特（John Scott）分享4個代表員工可能已經處於「報復性離職」邊緣的警訊：
1. 公司在升遷與專業成長方面欠缺透明度。
史考特認為，由於總經環境的逆風與獲利變少，員工很可能覺得他們應得的升遷或承諾被忽略了。
史考特指出，人資掌握員工職涯旅程的現況後，必須設定清楚的目標和期待，讓員工知道怎樣才能獲得升遷。他建議與員工進行坦誠、透明、公正的對話，告知員工是否符合或超越期待。
史考特表示，對組織來說，提供實至名歸的升遷，比重新展開招聘流程更有效率。所以確保雙方明確對齊績效及持續溝通，對雙方都有好處。
2. 無法從工作獲得更深層的意義。
蓋洛普調查顯示，美國勞工對工作愈來愈疏離。
尋求新工作機會的勞工比例來到2015年以來最多，而對雇主的整體滿意度則回到歷史低點。
與「大辭職潮」不同的是，很多挫敗的勞工沒辦法順利在降溫的勞動市場和通膨籠罩的經濟下找到新東家，他們感覺受困，造成了「大疏離潮」（Great Detachment）。
對雇主來說，「大疏離潮」下，流動率或許是降低了，但員工的生產力和未來的人才流失，都是組織的隱憂。此外，當員工感覺與工作格格不入，可能會抗拒或漠視組織的改變。
蓋洛普把這歸咎於近年幾個變化，包括組織迅速轉型、顧客期待改變、員工期待改變、績效管理制度欠缺效能、遠距辦公與混合辦公切換的陣痛。
史考特則表示，員工都會希望替一個偉大的使命做出貢獻，藉此從工作中獲得使命感。然而，一旦員工覺得自己只不過是機器中的一個小零件，就會喪失幹勁，尋求能夠提供更多使命感的機會。
他建議雇主不要只是嘴上一直說那些使命與價值，也要成為員工的榜樣。
史考特說，「低階主管必須要把個人任務與公司更宏大的願景和戰略方向做連結，以確保個人的貢獻獲得重視和肯定。」
「他們也能透過安排『擴展性任務』或是跨越員工核心專業能力的工作，讓員工感受到成長與進步，確保員工培養出對願景的使命感和承諾。」
3. 因缺乏溝通和解決產生更多衝突。
史考特強調，「充滿衝突和欠缺信任、昭然若揭的惡劣職場文化，顯然會造成員工報復性離職。」
「但同事之間，或是直屬部下與主管之間更細微形式的衝突，若沒有妥善處理，可能會惡化並造成員工想要離職。」
史考特指出，衝突是任何職場關係中不可避免的一部分，但是當衝突一直沒有獲得處理、持續存在，就可能會滋長並造成人與人之間更尖銳與更深刻的對立。
他強調，「培養坦誠與公開溝通的文化，讓人們有足夠的安全感表達感受，尋求幫助並管理困難的處境是關鍵。」
「（沒有直接涉入衝突）的主管在斡旋衝突扮演關鍵角色，他們不能逃避困難的對話，要致力建清楚的規範和價值，一同努力迅速、有效地解決衝突。」
4. 員工對工作範疇外的活動缺乏參與感。
史考特宣稱，「當人們與其他人建立了有意義、圓滿的關係，就會產生強烈的歸屬感和認同感，他們會更加投入這個大家庭。」
他鼓勵領導者投入資源、組織各種機會，讓員工透過「員工資源小組」（Employee Resource Groups）、專業學習機會及其他興趣驅動的社交聚會，與同事培養感情，建立情誼並在職場找到歸屬感。
為什麼現在會出現「報復性離職」？
史考特歸因於新冠肺炎疫情造成員工看待工作的態度出現重大轉折。
史考特解釋，「很多員工證明自己可以遠距繳出成績後，更重視彈性和工作與生活的平衡。然而，重返辦公室的命令常常與這些期待互相衝突，使員工感覺不被傾聽與重視。」
他認為，新冠疫情凸顯出領導者眼中的優先順序與員工的需求不相同，加劇了這種分裂。
「領導者或許著眼於福利計畫這類傳統的優點，員工則要求在補償、彈性時程、透明績效管理等方面做出有意義的改變。」
「與此同時，科技進步造成的『隨時待命』文化模糊了工作與私人生活的界線，促成更廣泛的筋疲力竭與挫折。」
對於「報復性離職」，員工可以做什麼
史考特建議，預先跟主管談談想要的工作安排、職涯目標和工作量方面的考量，對於理解和合作非常重要。
「交出成績也很重要，展現價值不只能夠讓你有更好的籌碼，也能讓你成為組織不可或缺的貢獻者。」
雇主可以做什麼
史考特認為，公司高管應該要決定想建立哪種職場文化。比起注重努力工作和花大量時間加班的文化，他相信尊重工作與生活平衡的文化長期來說更能降低流動率，使員工更投入、更努力。
「傾聽員工的回饋，表現你願意回應他們不斷變化的要求，是個很好的出發點。」
「彈性和信任應該成為基本原則，推動以自治、結果導向、彈性工作安排為優先的政策。」
他建議可以用強調持續回饋、指導和定期確認狀況的制度，取代一年一度的績效和獎懲計畫。當雇主肯定員工的貢獻，提供成長機會，培養公開溝通的管道時，就能有效除去「報復性離職」的因素。
（資料來源：Forbes、Gallup）
